Depresja i wypalenie zawodowe to tematy, które coraz częściej pojawiają się w rozmowach o zdrowiu psychicznym. Praca, która z założenia ma dawać poczucie sensu, rozwijać i zapewniać bezpieczeństwo, potrafi stać się ciężarem – zarówno dla pracowników, jak i dla menedżerów.
Kiedy mówimy o depresji w miejscu pracy, zwykle myślimy o pracownikach. To naturalne – spadek efektywności, częste zwolnienia lekarskie czy problemy z koncentracją szybko stają się widoczne. Jednak równie ważne jest dostrzeżenie, że depresja może dotknąć także menedżera. Na początku objawy bywają trudne do zauważenia. Doświadczony lider może delegować zadania i utrzymywać pozory funkcjonowania. Z czasem jednak brak energii, wycofanie czy impulsywność zaczynają rzutować na cały zespół. W takiej sytuacji cierpią nie tylko wyniki, ale przede wszystkim atmosfera pracy. Zespół pozbawiony wsparcia lidera zaczyna przejmować jego emocje – pojawia się chaos, niepewność i spadek motywacji.
Posłuchaj rozmowy z ekspertami lub czytaj dalej tekst, który znajdziesz pod podcastem
Dlaczego menedżerowie zwlekają z prośbą o pomoc?
U osób zarządzających barierą bywa odpowiedzialność za innych. Trudno im przyznać, że nie radzą sobie sami. W grę wchodzą także stereotypy, zwłaszcza dotyczące mężczyzn: przekonanie, że trzeba być silnym, że słabość oznacza porażkę, że „dam radę do końca”. Zbyt często pomoc jest szukana dopiero wtedy, gdy kryzys staje się dramatyczny. Dlaczego tak trudno poprosić o pomoc? Powodów jest kilka:
- lęk przed oceną („co pomyślą inni?”),
- odpowiedzialność za zespół i wynik. „Muszę dowieźć” opóźnia reakcję,
- obawa przed konsekwencjami zawodowymi (utrata pracy, pominięcie przy awansie),
- bagatelizowanie objawów („to tylko zmęczenie, prześpię się i będzie lepiej”),
- brak wiedzy, gdzie szukać specjalisty,
- maskowanie objawów. Dobre delegowanie i rutyna pozwalają długo „jakoś działać”,
- społeczne oczekiwania wobec mężczyzn. „Dam radę, nie pokażę słabości”, skłonność do rywalizacji i działania „do upadłego”.
- strach przed utratą kontroli i wizerunku. „Co powiedzą ludzie?”, „Jak to będzie wyglądało?”
– Menedżerowie przeciągają moment, w którym przyznają się do problemu – twierdzi Radosław Nowak, psychoterapeuta, zastępca dyrektora Gdańskiego Ośrodka Promocji Zdrowia i Profilaktyki Uzależnień. – Mają poczucie odpowiedzialności za zespół, za wynik, za firmę. Wielu z nich ma ogromny kłopot, żeby zaakceptować, że gorsza wydajność czy zmęczenie to już nie tylko zmęczenie, ale choroba.
Konsekwencje takiego zachowania są duże. Problem staje się widoczny dopiero wtedy, gdy wpływa już na zespół, decyzje i relacje. Warto podkreślić, że kultura organizacyjna ma tu ogromne znaczenie. W firmach, gdzie zdrowie psychiczne jest tematem tabu, pracownikom i liderom jeszcze trudniej przyznać się do problemu.
Rola lidera i współpracowników
Dobry lider nie tylko rozdziela zadania, ale też potrafi zauważyć zmianę w zachowaniu członka zespołu: spadek zaangażowania, izolowanie się, częste konflikty. To pierwszy sygnał, że warto porozmawiać i zaproponować wsparcie. Czasem wystarczy prosta rozmowa: „Widzę, że coś się dzieje, jeśli chcesz, możesz o tym porozmawiać”. Koledzy i koleżanki z pracy również mogą okazać wsparcie. Nie chodzi o stawianie diagnozy, ale o zainteresowanie i gotowość do wysłuchania. Ważne, by nie oceniać i nie naciskać – najważniejsze jest danie sygnału, że osoba nie jest sama. Pracownik w kryzysie psychicznym ma takie same prawa jak każdy inny chory:
- prawo do zwolnienia lekarskiego,
- możliwość elastycznego czasu pracy (zgodnie z nowymi przepisami kodeksu pracy),
- dostęp do konsultacji psychologicznych lub programów wsparcia pracowników (tam, gdzie pracodawca je zapewnia).
Coraz częściej organizacje inwestują w psychoedukację, warsztaty i anonimowe konsultacje psychologiczne. To się po prostu opłaca – jak powiedział jeden z prezesów: „Wolę zadbać o pracownika wcześniej, niż później liczyć straty z powodu jego długiej nieobecności”.
Depresja w pracy to nie problem jednostki, ale całej organizacji. Choruje pracownik – cierpi zespół. Choruje lider – z czasem cierpi cała firma. Dlatego tak ważna jest kultura otwartości, gotowość do rozmowy i wczesna reakcja. Warto pamiętać: depresja nie jest oznaką słabości, lecz chorobą, którą można leczyć. A wsparcie ze strony pracodawcy, lidera i współpracowników może stać się kluczowym czynnikiem w powrocie do zdrowia.
Depresja a wypalenie — najważniejsze różnice
Wypalenie zawodowe
- Skutek długotrwałego stresu w pracy i przeciążenia zadaniami.
- Częste objawy: zmęczenie, zniechęcenie, cynizm, spadek satysfakcji, drażliwość.
- Najsilniej związane z kontekstem pracy (warunki, styl zarządzania, nadmiar zadań).
- Zmiana obciążenia, zakresu zadań, wsparcie i odpoczynek często przynoszą dużą ulgę.
Depresja
- Choroba diagnozowana przez lekarza psychiatrę.
- Objawy wykraczają poza pracę: długotrwały smutek lub zobojętnienie, utrata energii i zainteresowań, zaburzenia snu i apetytu, trudności z koncentracją, niska samoocena, myśli rezygnacyjne.
- Wymaga profesjonalnej pomocy (psychoterapia, a czasem farmakoterapia).
- Wypalenie pozostawione bez pomocy może przejść w depresję.
– Wypalenie zawodowe to reakcja na stres, ściśle związana z zadaniami w pracy – mówi Aldona Dybuk, psychoterapeutka i HR Partner. – Często widać cyniczne albo agresywne zachowania. Depresja to coś więcej — to choroba, którą diagnozuje psychiatra. Może się zdarzyć, że z wypalenia rodzi się depresja, ale rzadko odwrotnie.
Jeśli trudności są „przede wszystkim o pracy”, to prawdopodobnie mamy do czynienia z wypaleniem. Jeśli obejmują całe życie i trwają tygodniami warto skonsultować się z psychiatrą.
Jak depresja (lub wypalenie) u lidera wpływa na zespół?
Na początku — niewidocznie. Dobrze ułożony team „niesie” wynik jakiś czas. Potem pojawiają się:
- mikroopóźnienia decyzyjne, uciekanie od trudnych tematów, przekładanie spotkań;
- emocjonalna niestabilność (raz nadmierna impulsywność, raz wycofanie);
- chaos priorytetów i rosnąca liczba „gaszonych pożarów”;
- spadek zaufania: ludzie zgadują, co „tak naprawdę jest ważne”;
- przenoszenie nastroju na zespół: niepewność, napięcie, defensywność.
– Na początku można tego nie zauważyć, jeśli zespół jest silny i samodzielny – wyjaśnia Nowak. – Ale w pewnym momencie brak lidera zaczyna ciążyć. Depresja kładzie się cieniem na zespół, który do tej pory dobrze funkcjonował. A wszyscy wiemy, że zespół potrzebuje lidera, który potrafi motywować, dbać i zabezpieczać.
W końcu cierpią: jakość decyzji, dowiezienie projektów, retencja i marka pracodawcy.
Wczesne sygnały ostrzegawcze (dla pracownika i menedżera)
Po stronie pracownika:
- wyraźne obniżenie energii i motywacji przez kilka tygodni;
- „znieczulenie” — brak radości nawet z rzeczy, które dawniej cieszyły;
- zanik koncentracji, rosnąca liczba błędów, unikanie odpowiedzialności;
- drażliwość, cynizm, konflikty;
- zaburzenia snu (budzenie się w nocy, wczesne wstawanie z lękiem), problemy z apetytem.
Po stronie lidera:
- odwlekanie decyzji, kumulowanie tematów „na potem”;
- zastępowanie rozmów poleceniami, „krótkim spięciem” lub milczeniem;
- mikrozmiany w stylu zarządzania (np. nagły wzrost kontroli albo całkowite odpuszczenie);
- mniej 1:1, mniej feedbacku, mniej świętowania małych sukcesów;
- spadek jakości komunikacji z własnym przełożonym lub zarządem.
Jeśli niektóre objawy – w zestawie – utrzymują się co najmniej 2–3 tygodnie, warto porozmawiać ze specjalistą. Im wcześniej, tym łagodniejsza i krótsza bywa interwencja.
– Bardzo długo można tłumaczyć objawy zmęczeniem albo dużą liczbą obowiązków – dodaje Aldona Dybuk. – Do tego często dochodzą inne trudności – w relacji, w domu, z dziećmi. Choroba nakłada się na kryzysy i łatwo to bagatelizować. Trudno jest stanąć i powiedzieć: to może być depresja.
Co może zrobić pracownik? Minimalny plan działania
- Nazwij problem. Zapisz objawy i od kiedy trwają. Krótko, na kartce.
- Rozmowa z zaufaną osobą. Ktoś bliski, zaufany kolega, psycholog/psychoterapeuta.
- Konsultacja medyczna, jeśli objawy są nasilone, trwają tygodniami lub pojawiają się myśli rezygnacyjne.
- Ustal małe kroki regeneracji (sen, ruch, regularne posiłki, krótkie przerwy, ograniczenie nadgodzin).
- Porozmawiaj z liderem/HR, jeśli to bezpieczne: poproś o okres przejściowy (np. zmniejszenie liczby projektów, elastyczny czas pracy, praca hybrydowa).
- Rozważ zwolnienie lekarskie (L4) — to uprawnienie jak przy każdej chorobie. Choroba to nie wina; leczenie to inwestycja w powrót do formy.
– Dzisiaj łatwiej niż kiedyś pójść do psychiatry, ale ciągle to jest problem. Wciąż oznacza to przyznanie się do słabości. Ludzie wolą długo wytrzymywać, aż dochodzą do momentu, w którym fizycznie i psychicznie czują, że sami nie dadzą rady – twierdzi Aldona Dybuk.
Co może (i powinien) zrobić menedżer?
Gdy problem dotyczy siebie (lidera):
- Poinformuj przełożonego zwięźle i profesjonalnie (bez szczegółów medycznych): że jesteś w procesie leczenia/terapii, potrzebujesz elastyczności i wsparcia w priorytetyzacji.
- Zabezpiecz kluczowe procesy: wskaż zastępców, zrób listę „co musi się wydarzyć, jeśli mnie nie ma 2 tygodnie”.
- Redukuj to, co zbędne: anuluj lub deleguj spotkania, które „nie przesuwają igły”.
- Włącz pomoc profesjonalną: psychoterapia; farmakoterapia, jeśli lekarz to zaleci.
- Ustal rytuały higieny pracy: stałe godziny offline, dzień bez spotkań, krótkie 1:1 zamiast długich statusów.
Gdy problem dotyczy członka zespołu:
- Zauważ i nazwij obserwację: „Widzę, że ostatnio trudniej o koncentrację i rośnie liczba korekt. Martwi mnie to i chcę pomóc.”
- Zapytaj o potrzebę: „Czego teraz najbardziej potrzebujesz ode mnie/od nas?”
- Dostosuj obciążenie: tymczasowe zawężenie zakresu, mniej kontekstów, jasne priorytety.
- Daj parasol ochronny: ogranicz liczbę „wrzutek”, chroń przed presją czasu, bądź łącznikiem z resztą firmy.
- Wskaż ścieżki wsparcia: kontakt do psychologa/psychoterapeuty, program EAP (jeśli jest), elastyczny czas pracy.
- Ustal check-pointy: krótkie spotkania co tydzień (15–20 minut), aby monitorować stan i priorytety.
– Obowiązkiem lidera jest zareagować, jeśli coś dzieje się z członkiem zespołu. Często to kwestia źle dobranych zadań albo przeciążenia. Dobry lider musi obserwować, rozmawiać i w razie potrzeby zmieniać zakres obowiązków – przekonuje Radosław Nowak.
Warto podkreślić, że lider nie diagnozuje i nie leczy. Tworzy warunki, by człowiek mógł skorzystać z pomocy i bezpiecznie pracować albo bezpiecznie z pracy na chwilę wyjść.
Kultura organizacyjna, która chroni
Cechy organizacji odpornej psychicznie:
- Jasne priorytety i cele (mniej „wszystko jest ważne”).
- Realne obciążenie (limity WIP z ang. Work In Progress – praca w toku, świadome planowanie, kontrola nadgodzin).
- Bezpieczna komunikacja: można powiedzieć „potrzebuję pomocy” bez lęku.
- Szkoleni liderzy: podstawy rozpoznawania sygnałów, prowadzenia 1:1, reagowania na kryzys.
- Stałe rytuały regeneracji: dni bez spotkań, przerwy, urlopy wykorzystywane naprawdę.
- Programy wsparcia, psychoedukacja i jasna ścieżka pomocy (plakat, intranet, kontakt w 3 kliknięciach).
– W organizacjach, w których o zdrowiu psychicznym się mówi, łatwiej przyznać, że coś jest nie tak. Tam, gdzie dominuje tylko wynik i presja, temat depresji staje się tabu. A psychoedukacja jest kluczowa – bez niej trudno się przyznać, że potrzebuję pomocy – uważa Aldona Dybuk.
Prosty protokół rozmowy 1:1 (dla lidera)
- Otwarcie, intencja: „Zależy mi na Twoim dobrostanie i wyniku. Chcę zrozumieć, jak mogę pomóc.”
- Fakty, nie etykiety: „W ostatnich 3 tygodniach dwa projekty się opóźniły, a komunikacja była rzadsza.”
- Pytanie otwarte: „Jak Ty to widzisz? Co się dzieje po Twojej stronie?”
- Walidacja i granice: „Dziękuję, że mówisz. Zadbajmy teraz o priorytety i wsparcie.”
- Ustalenia: „Na 4 tygodnie ograniczamy Ci liczbę projektów do dwóch. Co tydzień 15-minutowy check.”
- Ścieżka pomocy: „Tu są kontakty (HR/psycholog). Jeśli trzeba, zorganizujemy elastyczny czas lub przerwę.”
- Podsumowanie na piśmie: 3–5 punktów, aby nie było niejasności.
– Trzeba dać sygnał gotowości do rozmowy. Nie zawsze moment, w którym chcesz rozmawiać, jest momentem, w którym ta druga osoba jest gotowa. Ale ważne, żeby wiedziała: lider widzi i jest gotów pomóc – przekonuje Radosław Nowak.
Checklista samoopieki (dla każdego)
- Sen: stałe godziny, 7–9 h, bez ekranów na 60 minut przed snem.
- Ruch: 20–30 min dziennie (spacer, rower, pływanie — cokolwiek regularnie).
- Paliwo: regularne posiłki i nawodnienie (kawa to nie woda).
- Granice: minimum 1–2 bloki pracy głębokiej bez komunikatorów; wyłączone powiadomienia po pracy.
- Ludzie: krótka rozmowa dziennie z kimś wspierającym.
- Małe wygrane: 3 rzeczy wykonane danego dnia; 1 rzecz, za którą dziękujesz sobie lub komuś.
- Pomoc: jeśli objawy trwają 2–3 tygodnie lub się nasilają — porozmawiaj ze specjalistą.
Procedura firmowa „na ciężkie czasy” (szkic do wdrożenia)
- Polityka dobrostanu (jedna strona A4): cele, zasady, kontakt do pomocy.
- Ścieżka eskalacji: pracownik ➝ lider ➝ HR ➝ EAP/psycholog ➝ (w razie potrzeby) L4.
- Pakiet szybkiej ulgi: tymczasowa zmiana obciążenia, priorytetów i godzin pracy.
- Zastępstwa i instrukcje krytyczne: lista „co zrobić, gdy mnie nie ma” dla każdego stanowiska kluczowego.
- Komunikacja bez piętna: gotowe skrypty dla liderów i HR (krótko, rzeczowo, z empatią).
- Edukacja cykliczna: krótkie warsztaty dla liderów (np. 2× w roku), newsletter psychoedukacyjny raz na kwartał.
- Pomiar: półroczne badanie pulsowe (obciążenie, jasność priorytetów, poczucie bezpieczeństwa psychologicznego) i realne działania po wynikach.
Kiedy iść do psychiatry? Kiedy do psychoterapeuty? A kiedy wystarczy HR/coach?
- Psychiatra: gdy objawy są nasilone, trwają tygodniami lub pojawiają się myśli rezygnacyjne; gdy codzienne funkcjonowanie wyraźnie się załamuje.
- Psychoterapeuta: gdy chcesz zrozumieć źródła trudności i trwale zmienić wzorce; przy wypaleniu — bardzo pomocny.
- Coach/mentoring/HR: gdy problem jest głównie „operacyjny” (priorytety, granice, organizacja pracy), bez długotrwałych objawów depresyjnych.
Jak wybrać specjalistę?
Sprawdź certyfikację i ukończone szkolenia, zapytaj o superwizję i doświadczenie z problemem, z którym przychodzisz. Poszukaj w internecie opinii. Jeśli „nie kliknie” — masz prawo zmienić terapeutę. Rekomendacje zaufanych osób są cenne.
– Specjalista musi mieć porządny certyfikat i staż pracy. Dla mnie ważne są efekty: ilu pacjentów skończyło terapię i utrzymuje zdrowie. Cenię też, gdy terapeuta pracuje w zespole, bo wtedy nie zostaje sam i może konsultować trudne przypadki – uważa Radosław Nowak.
Gdy praca stała się ciężarem — czy zmiana jest konieczna?
Nie zawsze od razu. Najpierw sprawdź:
- czy zakres zadań i priorytety da się dostosować;
- czy problemem jest środowisko (chaos, kultura „ciągłej gotowości”), czy już Twój stan zdrowia;
- czy regeneracja i wsparcie przynoszą ulgę po 4–6 tygodniach.
Jeśli nie: rozważ zmianę roli, zespołu albo pracodawcy. Dla części osób rotacja co 10–15 lat bywa naturalnym cyklem rozwoju. To nie porażka. To higiena zawodowa.
Na koniec — co naprawdę działa?
- Wczesna reakcja zamiast czekania „aż przejdzie”.
- Małe, konsekwentne zmiany (sen, ruch, granice w kalendarzu) zamiast rewolucji.
- Bezpieczna rozmowa: fakt, intencja, konkret, wsparcie.
- Praca lidera nad sobą: jeśli Ty jesteś spokojny i przewidywalny, zespół ma grunt pod nogami.
- Profesjonalna pomoc: terapia (i — jeśli trzeba — leki) wracają ludzi do zdrowia. To inwestycja, nie koszt.
Marcin Dybuk
Tekst powstał w ramach Gdańskiego Miesiąca Zdrowia Psychicznego, ze środków Miasta Gdańska.
